不好玩的品牌租赁“游戏”

商标是人们智慧的产品，所以我们应该保护好自己的商标。想要保护好自己的商标，这就需要我们不断学习商标的知识了。那么，下面我们就通过实例，一起去学习一下商标的知识吧。

品牌租赁即品牌出租方授权或特许承租方有偿使用品牌名称与无形权益的合作行为，其中承租方需要向出租方支付品牌权益金。

实际上，品牌租赁现象在企业界已经并不少见，诸如中国香港加多宝集团的红罐王老吉凉茶就租赁了广州王老吉药业公司的“王老吉”品牌，经营罐装凉茶。还有，万家乐股份有限公司在2001年曾将“万家乐空调”的品牌使用权，以每台10元人民币的使用费，租赁给了珠海飞翔达实业有限公司(以下简称飞翔达)……

从表面上来看，这是一件双赢的好事。然而，对于品牌租赁这一经营行为，出租方与承租双方只有在合作后才发现，事情往往没有最初想象的那么简单，对于品牌出租方而言，可能想最大化利用品牌资产，为企业创造更多的效益，诸如收取权益金。而品牌承租方则想利用别人已经“成气候”的或者有价值的品牌资产，实现自己“借船出海”的目的，快速实现在市场上的成功。可是，在合作中才发现，合作是那么辛苦：出租方害怕承租方破坏品牌形象，为品牌资产做“减法”。并且，一旦发现承租方生意做大了，出租方又会“眼红”。而承租方则害怕为别人做了“嫁衣”，自己辛辛苦苦做大了的品牌，又怕被出租方到期收回，或者以大幅增加权益金相威胁。

可见，品牌租赁合作注定了是一桩“各揣心腹事”的闹心买卖，时时刻刻存在着利益盘算与搏弈。品牌租赁是一步“险棋”

总体来说，品牌租赁风险可以分为出租方风险与承租方风险。对于品牌出租方风险，主要体现为下述三个方面：第一个风险是因品牌承租方遭遇危机，或者经营不善而导致的品牌形象受损以及品牌资产流失。第二个风险是使品牌脸孔模糊化，就如品牌延伸一样。如在2001年，万家乐曾将“万家乐空调”的品牌使用权授予飞翔达。2004年3月4日，飞翔达公司无力偿还银行贷款、拖欠巨额货款、即将破产，这使“万家乐”品牌严重受损。

其实，更可怕的是这潜伏着连锁性危机，承租方在品牌经营上出了问题，就会产生火烧连营式的危机效应。第三个风险就是被收购风险。一旦承租方把品牌市场做大，就可能会反过来收购出租方。或者，承租方看好市场前景，也可能会凭其整体优势来收购企业。诸如广东今日集团曾经租赁广州乐百氏公司品牌，但最终还是通过收购为品牌租赁划上了一个圆满的句号。1997年3月，广东今日集团(即中山乐百氏公司)与已在市场上一落千丈的广州乐百氏公司签署文件，今日集团完成了收购了广州乐百氏的经营大业，也把乐百氏品牌如愿地收入囊中。 而对于品牌承租方来说，品牌经营风险主要体现为三个方面：

一是品牌到期被收回，而品牌承租方长期做了大量品牌投入，很容易最终是替别人做了“嫁衣”。因为租赁品牌，往往是在一个新领域从事经营业务。在这个“酒香也怕巷子深”的年代，不做品牌投资用于营销传播很难取得市场佳绩。如科龙电器，每年都要为“科龙”品牌投入数亿元的广告宣传费用，使企业生产的“科龙”牌空调、冰箱和“容声”牌冰箱在市场上具有相当的知名度。但是，上述两个品牌的所有权并不属于科龙电器公司，其大股东容声集团才是真正的“东家”，科龙电器只是拥有使用权。这对于品牌承租方来说，其实最好打造一个过渡期品牌，以防止品牌被“断奶”。

二是品牌出租方进入相关业务领域，即便不使用这个品牌，但这个品牌同样起着担保与背书作用。而这种情况，也会导致品牌出租方与承租方在市场上竞争，甚至刺刀见红式地短兵相接，竞争的结果就是市场份额的此升彼减。

三是品牌出租方经营不善或遭遇危机，同样会“牵连”承租方。在1996年夏天，乐百氏矿泉水在其主要市场——湖北市场遭受重创。在市场上，出现了很多假冒的乐百氏矿泉水产品。这些仿冒产品质量低下，甚至是直接从自来水管灌进来的“矿泉水”，使得正在抗洪抢险的解放军战士大闹肚子。广州乐百氏几乎无力应付这种危机局面，最终被媒体曝光。最终，后果很严重，“乐百氏”品牌的名声一落千丈，并连累了生产奶制品的中山乐百氏公司。权益博弈是永恒的主题

品牌租赁往往有一个较长的合作周期，要想在较长的合作周期内保持利益平衡，不是一件容易事。除了金钱利益因素外，各种不确定性以及合作双方经营上的变故，常常导致这种合作关系横生变故。另外，品牌租赁双方还可能存在着一些品牌权益归属不清的问题。对此，笔者归结为两个方面：

首先是权益金上的搏弈。品牌是企业的“摇钱树”。其实，品牌租赁是一种以品牌为核心的赢利模式，也体现为一种商业模式。2001年12月万家乐股份有限公司将“万家乐空调”的商标使用权，以每台10元人民币的使用费，卖给了珠海飞翔达实业有限公司。再如，白猫股份与联合利华之间的合作，权益金亦是不菲：根据白猫股份2006年年报显示，将“中华”商标许可给联合利华，白猫股份在2006年度共收取品牌使用许可费1771．6万元，最终实际收益约1673．3万元。对于“品牌使用费”，多年前是按照每年中华品牌销售总量2％左右的比例进行提取，但是后来品牌权益金有些调整与变动。

还有一种把品牌效应最大化、品牌效益最大化的赢利模式，诸如迪斯尼的利润乘数商业模式：第一利润源是迪斯尼的动画制作，除了票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪斯尼赚到了第一轮收入。第二利润源是主题公园创收。第三利润源是品牌产品和连锁经营。迪斯尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪斯尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。目前，其相关消费品主要包括迪斯尼动画形象专有权的使用与出让、品牌产品的生产和销售以及相关书刊、音乐乃至游戏产品的出版发行等。这一部分收入大约占到迪斯尼40％的盈利。

另外一个是品牌权属上的搏弈。实际上，这最常见于母子公司之间，在与其他企业合资、合作过程中，常常出现品牌权属之争，诸如科龙电器与容声集团的品牌之争、格力电器与格力集团的品牌之争、娃哈哈集团与达能公司的品牌之争。拥有“游戏规则”是上策

对于品牌租赁双方来说，如何保证自身的权益不受损害，并且力争双方愉快地合作，这并不是一件容易事。在合作中，不确定性因素很多。

如2008年年底，康师傅控股完全剥离味全，以7396万元人民币出售给合作伙伴杭州味全食品100％权益。其实，“味全”对康师傅每年的经营业绩贡献不到康师傅年销售额的1％，可以说经营业绩贡献微弱。同时，康师傅没有“味全”品牌的所有权，无疑潜在着品牌权益风险。杭州味全在内地的使用权通过租赁的形式从味全集团处获得，并且“味全”品牌的授权使用期限只有5~6年，每年授权使用费用为当年净销售额的1％。 正因如此，才需要合作双方制定并遵守品牌租赁的五大“游戏规则”：

第一个规则是权益明确原则。对于合作双方的权益，主要包括品牌出租合作周期、权益金收取方式与标准、品牌经营管理目标、品牌经营行为约束、合作收尾工作等相应条款。在这方面，品牌租赁双方中的任何一方都不能有任何漏洞，任何一个小疏忽都可能会给企业造成大麻烦与大损失。

第二个规则是竞业限制原则。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都要尽量限制对方进入自己的业务领域。无论是直接进入，还是间接进入，都必须在品牌租赁约定中加以明确约定。这样就可以避免市场的混乱，以及避免同门兄弟之间的自相残杀。

第三个规则是品牌增值原则。对于品牌建设，不怕慢，就怕站，品牌积累需要企业一点一滴的品牌营销与传播行动。无论是品牌出租方，还是品牌承租方，都必须是品牌的积极建设者，都必须不断对品牌进行投入，必须共同担负起促进品牌资产的保值增值的责任。

第四个规则是协调共进原则。既然是同一品牌，那就需要统一管理，包括品牌身份识别系统(BIS)、品牌营销传播行为、品牌资产管理等方面实现良性协同。同时，针对同一品牌，合作双方必须传达同一品牌内涵，包括品牌价值、品牌主张、品牌个性等等，而不是各谋其政。否则很容易把品牌做“花”了。

第五个规则是品牌过渡原则。任何合作总有结束的一天，所以，品牌出租方要考虑收回品牌或做出其他选择时，要最大化消解负面效应，也要给合作伙伴一个过渡空间。诸如一个品牌突然从一个业务领域里撤了出来，如果没有一个系统的方案，将会受到全社会的质疑，对品牌也就可能会产生影响。而品牌承租方则需要考虑，一旦有一天自己租赁来的品牌没有了，该如何生存下去？所以，品牌承租方必须有一份过渡性、替代性的品牌计划，这样才不会被品牌出租方釜底抽薪。

第六个规则是品牌监管原则。当然，这里的监管是双向的，不仅仅是品牌出租方对品牌承租方的监管，还包括品牌承租方对品牌出租方的监管。品牌租赁合作双方作为平等的市场主体，在相互依存的同时，还需要相互制约。那么，这种监管以什么为依据呢？那就是品牌租赁合同与品牌管理手册。万家乐出租品牌的主要目的是在低成本的产业扩张的同时以求得经济利益，然而，由于在品牌监管方面缺乏科学的风险控制和预警机制，最终导致引火烧身。