第一品牌：高处不胜寒

这个世界，不管是人还是企业，都希望自己是第一的。所以，我们很好生活中，我们经常可以看到，很多行业巨头是以第一品牌自居，并以第一品牌为荣，甚至在广告中大张旗鼓地“吹捧”，尽管第一品牌并不是是官方公开且正式认可的品牌荣誉，并且如此宣传也与《广告法》相悖。虽然信誉营销具有促销售力，但企业这种“高调”也把自身置于一个更为复杂的市场环境之中，作为标杆企业而成为众矢之的。

虽然很多企业寄托于“第一”，但“第一”却未必能给一些品牌带来好运，甚至个别品牌只是昙花一现地在市场中闪烁了一下，便每况愈下，甚至灰飞烟灭，当年以茶饮料第一品牌自称的旭日升、曾经风风火火于神州大地的保健品牌三株等无数承载着企业人梦想的品牌，都逐渐被市场抛弃。诚然，“第一品牌”是客观存在的，是物质的，并不需要企业或社会力量来赋予，是综合思考市场占有率、企业规模、产品潜力等多项指标的基础上，作为企业品牌综合竞争力的体现，是透过企业在市场上打拼获得的，而非单纯以产销量指标或市场份额排序产生，否则只是徒有虚名的第一品牌。当然，也有政策、体制及历史原因构成的“第一品牌”，如国内第一大移动通讯运营商——中国移动通讯公司、中国邮政等企业，先天就具备无与伦比的优势。可是，这些企业若不经过市场的打拼与磨砺，能成为在市场中领跑的冠军吗？能承载起第一品牌的“重负”吗？答案是否定的，或者说第一品牌出身于市场一线。

解读第一品牌

市场成熟的一个重要指标就是市场的品牌集中度，即市场上处于领先地位的几个品牌所占市场份额的额度。在市场经济发达而成熟的国家，市场绝大部分市场份额为几大强势品牌所占有，并且市场占有率总额度要超过70%。与这种情况相比，我国极少行业到达了这种品牌集中标准，或者说绝大多数行业正在成熟中。下方是一组市场研究数据，我国太阳能热水器行业以皇明、清化阳光、华扬等品牌为首的前十大品牌拥有的市场份额还不到30%；我国白酒行业已五粮液、茅台为首的10个主流品牌市场占有率在40%左右；我国掌上电脑（数字PDA）商务通、名人两大主力品牌市场份额已超70%；空调排列前五位的格力、美的、科龙、奥科斯、志高五大品牌的市场份额近50%。

而作为行业第一品牌，要在这些市场集中品牌中占有优势，甚至绝对优势。举个例子，格兰仕微波炉在我国拥有近70%的市场份额，在美国也拥有50%以上的市场份额，在全球拥有近35%的市场份额，构成市场份额的绝对优势。而对于童装业，市场占有率第一的品牌不足6%，太阳能热水器行业领先者皇明市场占有率仅10%，这种状况的行业还很多很多。从客观的角度来讲，在很多行业真正好处上的第一品牌尚未构成，第一品牌的市场占有率至少要在20%以上，并且企业还具备持续或继续市场占有率上升的综合竞争潜力。

其实，一个品牌想成为第一品牌，不仅仅要拥有优势于竞争对手的市场占有率，还要拥有包括核心产品技术的领先潜力、市场份额成长性、品牌的保值与增值潜力、社会力量（政府、消费者、专家、媒体、行业协会甚至竞争对手的充分认可度等关键要素支撑。如果仅仅从市场占有率来评价第一品牌那是绝对不客观的，也是肤浅的。

道理很浅显，广告拉力、促销活动等都能够促进企业销售的提升，乃至体现市场占有率的提升，促销过后则又风平浪精，这种情况下产生的高市场占有率只是一种“虚胖”。当年PDA大战，名人挑战商务通，在价格战、广告战的配合出现了短期市场份额的超越，但之后又出现了反弹，不能说名人已经成为第一品牌。同时，对于第一品牌的确认最好明细到一个细分行业，而不是把品牌作为一把大伞，能让伞下所有行业、企业乘凉。如果企业想一“牌”飞天而仙及“鸡犬”的话，那就评一个“中国驰名商标”，而不应寄希望于第一品牌。

第一品牌风险

第一品牌的荣誉与风险风险是并存的，并且第一品牌风险丛生，要知道“第一品牌”的光芒也是一柄双刃剑。就如美丽的光环罩在一个人的头上一样，有些人能再接再厉，有些人则沉醉痴迷，最后被光环扼杀。企业亦是如此，当把第一品牌的皇冠戴到头上时，也把企业推到风口浪尖上，企业经营风险也随之俱增：

一、社会形象风险。在上文中我们提到第一品牌需要各种社会力量的认可，并且有着其他品牌所不能及的知名度、信任度、美誉度及品牌忠诚度，更有着社会的高关注度。因此，企业一旦遇到经营危机或不利于企业发展的事件发生，都会引起社会力量（尤其媒介）的高度关注，进而传播，容易使企业形象一落千丈，使第一品牌黯然失色。

二、经营心理风险。企业一旦第一品牌的荣誉（无论是公认还是自封），都会对企业有一个高的期望值（无论经营层，管理层还是执行层），同时更有一种自豪与满足感，容易构成“骄商”，包括藐视竞争对手和在企业内部经营管理上的疏忽，这就是平常多说的“家大、业大，浪费点没啥”的构成动因之一。同时，还容易产生一种“大手笔”运作企业的决策与执行作风，如企业参与投标一掷千金地去争“标王”、专注于大项目而忽略项目质量、收益等一系列问题。

三、品牌经营风险。品牌经营风险主要表此时品牌扩张上，尤其品牌多元化，或者说品牌延伸。第一品牌在进行产品运营、资本运营同时，如因品牌价值可能到达数十亿元而作为一种资源大搞品牌运营，甚至过度开发，这就为品牌经营增添了风险。如果品牌延伸产品关联度高尚可，品牌关联度低则带来了无限风险。搞不好不会促进原品牌升值，还会导致品牌形象受损而贬值。尽管有些企业成功了，但这并不是一种可完全复制的成功模式。

四、自我印象风险。企业一旦做大，企业就很容易产生经营管理上的集权，尤其向核心决策者那里集中。权力集中会导致企业决策层在决策过程中自我意识增强或者产生官僚作风，这就增加了决策的风险性。其实，在每个大企业里，老板没们心里都有一个蓝图，如在多元化方面、在经营模式方面、在主营业务方面，可谓“仁者见仁，智者见智”，结果一人一条道，跑到黑啦倒，结果有的就把企业带进深渊。

五、资金投入风险。品牌建设投入只有起点而没有终端，是否一个品牌成为第一品牌后就不需要维护呢？当然不是，暂且不说维护品牌形象，先说市场份额，没有广告投入哪有销售上的产出，尤其药品、保健品、房地产等亲广告行业。另外，维护品牌形象的秘密武器公关活动的公益活动而言，哪一个大企业都少不了投入，诸如，否则何谈融入社会并取得社会的认可？为维护品牌上的老大地位，必然要比照竞争对手至少市场挑战者们的投入进行预算或投入，这是一个资金投入的“马拉松”。

六、市场标杆风险。尤其非真正好处上的第一品牌，就如一个不该做皇帝的人称王，必然引起天下英雄群起而讨伐之。第一品牌总是成为众矢之的，除非它处于行业的绝对垄断地位。可是，这种情形无们几乎再也看不到了。就拿邮政行业，目前联邦快递、宅急送、中铁快运都在用心向投递领域渗透，百舸争流的局面破冰而出。对于第一品牌，每一个市场挑战者都要直面，每一个市场跟随者都要关注，哪怕在市场缝隙中游荡的拾遗补缺者。更糟糕的情况是，第一品牌遭遇挑战者的品牌联盟，使企业四面受敌。

第一品牌“软肋”

第一品牌不意味着处处第一，也不意味着经营管理上天衣无缝，总是能够找到其“软肋”，更何况作为第一品牌“高处不胜寒”，社会力量关注度高，生存环境复杂，与之交手的每一招都会引起社会的关注，能够挑战第一品牌其实就是一种胜利。那么，“第一品牌”存在哪些软肋呢？

一、第一品牌多元“拓荒”消耗主业。很多第一品牌做大后，业务开始发散，市场领域开始多元化。企业盲目多元化，结果荒废主业，而导致企业整体经营失败，这样的例子不胜枚举。当然，也有多元化领域里取得成功的，诸如中国香港李嘉诚旗下的和记黄埔。虽然有的企业搞多元化也取得了必须的成功，企业总体实力得到发展，可是其原主营业务却萎缩，诸如春兰集团。春兰是从空调起家的，1987年就成为中国空调业的老大，并且连续六年持续了市场份额超过60%，可是到2002年时空调市场前五名已没有春兰的影子，恐怕再也难返回上个世纪辉煌时代。尽管春兰进军汽车等领域已取得回报，甚至老总陶建幸也认为家电利润寡薄，但空调界还是认为空调为家电业最后一块蛋糕。

二、第一品牌市场进入相对缓慢期。创业难，守业更难，但第一品牌应该努力使自我成为一棵“长青树”，在市场中长兴不衰。创业阶段是市场的高成长阶段，而守业阶段（特指某一品牌已成为行业第一品牌后）则市场成长相对缓慢。对市场征战中，市场份额是动态的，不进步就意味着退步，包括第一品牌。按照市场品牌集中化规律，挑战者的市场份额会逐渐接近第一品牌甚至超第一品牌，也就说挑战者在市场上有很多机会，市场没有迟到者。

三、第一品牌更关注正面“战场”。第一品牌往往关注挑战品牌的正面攻击，而忽略了一些小品牌的市场“蚕食”。如果不在意一个看起来很弱小的竞争对手那是错误的，因为时代变化了，企业扩张能够不像从前从一点一滴做起，而透过资本市场运作一夜之间成为自我最强有力的对手。另外，很多挑战企业是从第一品牌的眼皮底下成长起来的，诸如燃气热水器行业的挑战品牌万和，本是第一品牌万家乐的一个配套厂，秘密发展生产，当万家乐发现时为时已晚。

四、牌大欺店，渠道商利薄。“第一品牌”往往具有高销量、低价格的市场特征，这是由其规模效益决定的，或者说“物美、价廉、信誉好”是第一品牌的产品竞争优势。可是，“价廉”却可能是其软肋，导致经销商（尤其终端商）渠道利润寡薄而使产品遭到拒绝，尤其中小终端商，在销售量达不到规模时，就可能转为经营单位利润高的产品。因为有些渠道是靠销量赢利，有些渠道却是靠单位利润来计算赢利，以千篇一律的政策对待不一样类型的渠道商，必遭抛弃。

挑战第一品牌

第一品牌即使是再凶猛的“蛇”也有其“七寸”，而发现并研究其“七寸”所在是“讨伐”第一品牌的关键。同时，对于挑战品牌而言，发现自我的优势和发现竞争对手的劣势同样重要。不管怎样，挑战第一品牌首先应拥有与竞争对手不一样并具有优势的“差异”，挑战第一品牌的资本是差异。至于挑战形式，能够正面进攻也能够打侧翼战，都有成功的案例。

当然，作为市场挑战者想扳倒第一品牌绝非一二个策略就能做到，更需要多种策略的组合，但从某一个策略我们却能寻找到挑战第一品牌的切入点。这就如发动一场战争，要找到被“讨伐”对象的“问题”，发布一下讨伐檄文然后才能大张旗鼓地发动“战争”一样。无限接近就是一种成功，不必须要超过第一品牌。那么，讨伐“第一品牌”的成功方略有那些呢？

一、产品攻略。透过推出创新的、差异化的产品（能够包括核心产品、形式产品和附加产品）来挑战第一品牌，满足细分市场的需求。在果汁行业，统一“真鲜橙”成功挑战并超越第一品牌汇源果汁就在产品上做足了文章，统一“真鲜橙”明确“果汁饮料”的产品定位，并在核心产品上调整为“低浓度，口感好”，在形式产品上采用PET包装，在细分市场上选取年轻时尚女性，在推广后于2001年4季度超过果汁行业老大汇源。

二、技术攻略。领先甚至制造一种技术差异对于一个挑战者未必不是一件可能的事情，技术的领先程度和市场份额之间并不是绝对的关系。虽然联通以CDMA技术挑战中国移动通讯的GPRS技术并不成功，但这却是一个良好的争夺中高端客户的思路。企业拥有技术主要有三个来源：一是自主研发，二是购买专利技术，三是专利技术持有人合作。因此，“第一品牌”不必须是技术上的绝对领先。另外，小灵通在夹缝中发展起来，靠的不是技术领先，其技术在上个世纪在日本就已经淘汰了，更没有移动、联通技术发达，关键是市场需求因素，决定了“怪物”小灵通在夹缝中发展壮大起来。

三、价格攻略。业界对价格战尽管看法不一，但价格战始终是最常用、最有效的商战武器，这一点无人否认。在名人与商务通掌上电脑大战中，名人掌上电脑透过降价的“普及”风暴，使其市场份额一度超越商务通。但打价格战要求发起企业具备打价格战的条件，具备低成本营销的优势，甚至能应对价格战进一步恶化的潜力，否则长时间的价格战会把企业拖垮。对于那些虚假的“第一品牌”而言，打价格战往往会把自我搞“穿帮”，价格剑没有砍到竞争对手，反而伤了自我。

五、渠道攻略。渠道资本具有一切资本巨头的通性：贪婪，这对于挑战企业来说是一个机会点，只要在渠道上想办法与渠道资本结合得比第一品牌更紧密，那就有胜出的机会。另外，另类的渠道策略也能够成就挑战企业，使挑战企业避开与第一品牌在常规渠道上的交锋。丝宝集团的舒蕾透过采取逆向分销、精耕终端、灵活施策等渠道策略，成功应对宝洁公司政策僵化、漠视终端等问题，使宝洁公司成攻挑战了行业老大，在行业里站稳了脚跟。

七、广告攻略。广告策略不是成就一个企业的充分条件，但却是必要条件。商战的表现形式很多，但很多商战都是以广告为载体。广告诉求自我优势的同时，还能够其到攻击竞争对手弱势的作用，以在广告上压倒竞争对手，吸引受众的眼球。诸如名人挑战商务通、TCL无绳电话挑战步步高无绳电话都采取的广告诉求大战，战到最后不得不媾和，否则为第三者渔利。有一点能够肯定的是，挑战品牌透过与第一品牌广告斗法，充分体现了企业和产品实力，更能够吸引消费者的眼球，使企业形象得以提升。

八、服务攻略。销售模式是法宝，服务模式亦是法宝，尤其“4C”（需求、成本、便利、沟通）时代。吉林省乳业集团下属的广泽乳业有限公司于2001年介入鲜耐市场，是吉林省乳制品行业的后起之秀，其核心产品为袋装鲜牛奶。在此之前，鲜牛奶主要是在商场（包括大中型商场超市、农贸市场、奶站、食杂店等店铺销售，但消费者难于天天到商场购买，只好批量购买后回家冷藏，导致产品新鲜度不够，并且天天购买多有不便。该公司发现这个机会，开展了“送奶到户”的鲜奶直销模式，并打出了“广泽牛奶，新鲜到家”的口号，透过以优质的服务取胜。开展“送奶到户”后，销售量迅速攀升，到达10吨/天，在长春市场上不但超过了伊利、蒙牛、龙丹等名牌产品，更超过了本土其他鲜奶品牌，如天牌、新希望，成为鲜奶市场上的一面旗帜。

九、比附策略。

挑战企业透过“寄生”在第一品牌身上并汲取第一品牌的商誉营养，利用社会力量对第一品牌的关注来提升企业，对到达发展自我的目的，这是一种借势行销，也是“植田T竞争理论”的应用。很多企业采取这种模式，诸如蒙牛提出的“向伊利学习”、“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”、“做内蒙古第二品牌”等口号，始终都是傍着伊利的名气成长；另外，很多挑战品牌打出“与某某品牌共获得消费者信任品牌”等口号，也是应用了这种“搭载”策略，透过与巨人比肩来提升自我。

十、乘虚而入。一个优秀品牌的发展史，也是一部危机经营史。危机就在企业身边，第一品牌也容易出现危机，诸如可口可乐”二恶英事件、麦当老的吉林、武汉“毒油事件”等等。危机导致企业和产品的低信任度，甚至会使一部分忠诚顾客放弃自我的选取，借助“第一品牌”蒙难的时机崛起绝对是一个好办法。百事可乐就曾经借助可口可乐改变配方而遭到消费者指责的大好时机，拉过来一部分过去属于可口可乐的消费者。另外，选取第一品牌的弱势区域市场进攻，或采取“先入为主”策略，也可能获得领先于第一品牌的市场份额，诸如百事可乐在中国吉林、四川等几个省份就超过可乐第一品牌可口可乐，这在中国市场上是不多见的。

十一、联盟制胜。应对共同的强大“敌人”，挑战者们不妨团结起来，共同抗击第一品牌。联盟首先获得是一种优势，如规模优势、成本优势、资源优势、人才优势等等，成为克第制胜的法宝。诸如为迎战与对抗国美、苏宁等家电连锁业巨头，北京大中、上海永乐、广州东泽电器等区域家电零售巨头组建了强大的采购联盟：上海中永通泰电器行销有限公司，实际证明在降低采购成本、提升竞争力方面所发挥的作用是巨大的。虽然国美、苏宁对此态度不一，但事实上联盟在遏止他们扩张发挥了作用。

十二、抢先做行业标准。一类企业做标准，二类企业做品牌，三类企业做产品，这是成功经验的总结。其实，在行业标准出台前很多处于市场领先地位的企业都在身体力行地倡导做行业标准，诸如长虹彩电、皇明热水器，这主要有两个目的：一是为后进入者设置壁垒，二是树立行业权威形象。奥克斯空调在这方面做的很成功，只是其做的不是产品技术标准，而是服务标准。奥克斯空调本属于一个“十强”之外的之后者，但在价格、服务标准上打了漂亮仗，一跃成为行业“五强”之一。其提出服务措施有：“空调成本白皮书”、“空调反恐行动”、“年检服务生级大行动”、“冷静大行动”、“空调技术白皮书”等等，这是一个变相的销售服务，使空调销售服务发生了革命，促进了其成功。需要强调的是，标准并不必须是权威部门认可的书面材料，也能够是领先于所有竞争对手的竞争操作手法，奥克斯空调就是如此。

按照人本管理的思想，“企业即人”说得不假，很多富豪低调，甚至不想上《福布斯》排行，但他们依旧是富豪，或者说他们是不是富豪与上不上《福布斯》无关。其实，企业低调一点倒也未必是坏事，不必须要把自我推到第一品牌的宝座上，至少核心产品在市场占有率没有超过20%时，并且品牌没有得到政府、行业协会、专家、媒体、消费者甚至竞争对手充分认可的情况下。否则，过早地标榜自我、把自我树为行业内企业标杆则有可能会害了自我，结果“第一品牌”做了自我的掘墓人。