区域性品牌如何成长为全国性品牌

几乎可以肯定地是，每一个企业都梦想成为被世人所崇敬的世界级品牌，像可口可乐、百事可乐，像索尼、松下，像奔驰、宝马；像柯达、富士和兰寇、玉兰油等一样，但现实的情况是没有循序渐进的发展、没有稳定可靠的产品质量、没有最紧密人群的高度认可，成为世界名牌只能是南柯一梦，所以，对立志成功的企业而言，首先成为区域名牌、中国名牌是必须而且切实可行的前提，也因为此，诞生于2001年的“中国名牌产品” 评选，在一年年的成熟中，被越来越多的企业所追逐，此举并非飞蛾扑火，而是企业从中获得了实实在在的利益。同样，对于转化职能、逐步专注于市场经济的各级政府来说，这种带有官方色彩的评选也因为越来越被看成是体现政绩的一个指标，而备受关注。“下一步，我们要突破区域市场走向全国，成为全国性的品牌”，这样的话，我们经常听见。

我也相信，没有几个区域性品牌是不想成为全国性品牌的，不把全国性品牌当作自己未来的目标的。在宏伟目标的背后，隐藏的往往是不简单的过程，当然，结局也有或嬗变或沦落的成败之分。没有谁想要失败，可是，怎样又才能让自己离全国性品牌更近或成功的转变为全国性品牌呢？在失败于全国性品牌进程而消亡的背后 A是个原本活得挺滋润的区域性膨化小食品品牌，一度在其所处的区域市场占据了1/3强的市场份额。

但就是这个份额，却让A品牌似乎顶到了销量增长的天花板――在连续的两年时间内，A品牌的市场份额一直都在1/3的上下徘徊。面对增长困局，一直有心要做全国性品牌的A品牌张总，决定迈开向全国市场进军的步伐，通过在更广域的市场竞争来进行突破和发展。可是，A品牌进军全国市场的条件具备了吗？又该怎样向全国市场拓展呢？ 让我们来看看当初A品牌全国市场运做企划书中的一部分内容： 在成都、南京、西安、北京完成布点计划，通过独家总经销启动当地市场和带动周边市场，逐渐形成对全国各主要市场的覆盖。

在每个区域市场派遣两名销售管理人员，协助和督导经销商开展销售工作，负责对经销商A品牌业务人员的培训与管理。在人选问题上，主要采取从公司现有销售人员中选调和外聘相结合的方式，进行解决。 鉴于A品牌还仅仅是一个区域品牌的实情，可以对每家经销商提供价值5万元的产品铺底，并在产品上市初期对经销商及其二批商、终端商开展相应的进货赠量活动，以刺激通路推力。 产品上市初期主要通过终端的生动化陈列、终端物料的使用和售点促销来刺激走货，一旦铺货率达到50%，由A品牌负责在当地电视台的都市频道上提供两个月的电视广告。期间，所涉及到的进场费、促销人员等费用，自己与经销商一家一半，先由经销商垫付，年底结算。

以上的内容涉及人、渠道、通路促销政策及其销售支持等方方面面，似乎转变为全国性品牌的所有可以预见的难题，都找到了解决方案。可A品牌全国化的结局又是怎样的呢？它沦落了，更准确的说法是因为全国化作战的失败和资源的耗费而走向消亡了。原因何在？主要原因有这么几个： 出了门，原本相对强势的品牌就是弱势，而自己又对所进军市场的竞争认识不到位。在本土市场A品牌是个具有多年市场基础的强势品牌，它所面临的对手也不过只有4个，而在北京、南京、成都等市场，不但强手多，而竞争的强度更是其所始料不及的。 运做全国市场的人才及管理能力不足。

A品牌原来只有10个销售人员（不计入促销人员），为了进军全国市场并对所进军市场进行更好的控制，它将其中的8个抽调了出去。而这些人有些只擅长和终端小店及KA打交道，并不擅长和经销商博弈；有些人只适合做销售，并不适合搞组织、协调和管理。  

借渠修道不成功，无法将渠道成员和自己拧成一条心。经销商对A品牌的周转速度和能否上量心里没底，惧于风险既在进货上保守，又不放开铺货；A品牌的销售管理人员发现经销商的业务人员也不“听话”，忙的事经常和自己无关。这一切的一切，都让A品牌铺货上架目标落实不下去。 用广告和促销强行拉动市场失败。一个在目标销售网点连基本的铺货率都达不到的产品，高空宣传落地后销量自然是大打折扣的。 资金储备有限，盲目投入，产出比例失调。A品牌在前述市场先后投入了总计超过1200万元的费用，但销售总额也不过600万元。而这1000多万元的投入却是A品牌前些年积淀下来的老本和部分银行贷款。

正是由于上述的种种原因，A品牌最后不但铩羽而归，还将老本给亏了，最后连原本强势的本土市场也守不住了，逐渐走向消亡。我们能从A品牌的全国化之路得到什么启示呢？不是嬗变就是沦落 由A品牌及其我们身边的一些案例可以看出来，区域性品牌向全国性品牌跨越是个和兴衰紧密相连的拐点，成功了就可能嬗变为全国性品牌了，失败了则可能是元气大伤、一败涂地。 可是，我们又该如何避免重蹈A品牌之类的覆辙呢？ 

一、欲谋全国市场、欲成全国性品牌，事先就要储备起支撑自己全国化进程的必备资源（比如人才、资金和驾御全国市场的销售管理经验等等），对自己更负责任的做法是做最坏的打算：能守住后方的区域市场，留下一些让自己能重振其鼓的资源和平台。

二、大多数走向全国性品牌的区域品牌，无论是从人力资源、管理经验还是营销推广资源来看，都无法支撑自己全线出击。在这个时候，先把样板市场或骨干市场做起来，滚动、辐射性发展是非常重要的。

也就是说要切忌求大求全、求多求广，市场的成功率要比全国市场覆盖点的多少更重要。 中国电话机行业里的领军品牌――德赛电话，就是通过寻找和占领对手们的遗漏点及盲区，以广东、广西、江苏、北京、四川五省区作为骨干市场，集中优势资源，慢慢渗透发展成全国性品牌的。

三、在区域布点的选择上，我们通常需要结合如后因素来进行考量：对手的盲区和势力相对薄弱的地带；足以支撑自己生存与发展下去的消费水平和市场容量；能方便自己“星火燎原”的具有辐射影响能力的市场等等。也就是说，要让自己的决策背后的支撑因素更详实一些，避免想当然的大跃进和缺乏依据的冒险。 当然，对一些资金势力雄厚的企业而言，高举高打先攻高地也可能成为它们迅速转变为全国性品牌的方法。比如盘龙云海排毒养颜胶囊，在成为全国性品牌之前，先重点攻克的就是北京、上海等市场高地。 四、在借渠修道之后，更重要的是要能调度和整合渠道商的资源。 

大多数走上这条路的区域品牌，都是从本身的资源平台、渗透市场的速度、成本和风险等上面进行考虑的。但是，要想让自己通过这条路走向全国，我们需要跨过三道重要的坎：一是嫁女要嫁对人，在经销商的选择上务必把好关；二是用好人，用好激励、监管政策让渠道成员更积极的发挥作用；只有前述两个问题解决了，我们才能谈得上调度和整合渠道商资源做全国性市场。

五、在自己品牌的全国化进程中，要的不是耗费人、财、物所制造出来的全国化的品牌虚名，而是全国化的顾客，全国化的销量来源和市场地位。 

从这一点来说，你一定要看好自己的腰包，勿轻易采用单一的高端媒体广告来砸市场、砸品牌，要结合自己的能力作出务实的选择。条件允许就走快一点，身板不好就走慢一点。显然，这对缺金少银的一些企业来讲更具现实意义。咱们还是以嬗变为全国性品牌之前的德赛电话为例，当时它基本上谈不上品牌，也没有多少广告投入，在前后持续的近两年时间内，几乎都是通过落地的、扎扎实实的商场和大的通信行的形象店、专柜的建设，各地营销人员锁定电信和一些团体消费群的传统推销方式来进行精耕细作。

六、既要打好攻击战，也要做好防御战的准备。在迈开全国化进程的步伐之前，我们的精力都集中在如何经营好当初的区域市场身上，我们的资源都集中在当初的区域市场进行使用，现在向全国吹向进攻号角，市场广了、大了，原有区域市场及其大后方就可能变得空虚。 显然，如果对这块市场防御不好就是兵家大忌。因为当你在前面冲锋陷阵时，这块市场起到的就是稳定军心、保障粮草供应、练兵和休养生息、东山再起的多重作用。

事实上，也没有谁想把自己推向背水一战、置之死地而后生的糟糕境地。 说到这里，我觉得最后有必要提醒大家的是：区域品牌转变为全国性品牌，既是一个消耗和创造的过程，也是一个促进企业软硬件升级的过程。比如信息反馈机制、市场反应机制、高效管理机制、销售激励与考核机制，品牌竞争力体系等等的建立和完善。