品牌再定位 三思而后行

品牌再定位（Re-positioning）是由“定位之父”特劳特和里斯提出来的。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨练之后，对原有品牌战略的一次扬弃。

1969年，里思和屈特提出了影响整个营销界的定位论。定位论强调：随着竞争激化，同质化、相似化日益严重，品牌需要创造心理差异、个性差异。而定位的目的即是创造差异性。1984年，为了适应竞争和变化的策略，屈特在延续定位的差异性这一基本要求上，提出了再定位的概念。再定位就是重新定位，意即打破事物在消费者心目中所保持的原有位置和结构，使事物按照新的观念在消费者心目中重新排位，调理关系，以创造一个有利于自己的新的秩序。

随着市场竞争白热化，产品同质化现象日趋严重，要让消费者在众多相差无几的同类产品中记住并选购你的品牌，就必须在消费者心目中创造出一种心理差异的优势。而市场竞争环境、消费环境以及政策等诸多因素都不断变化，始终如一的定位虽然能够保证企业资源的延续性，但如果不能适应市场需求，对品牌的再定位也必须提上日程。

品牌再定位：与时俱进的战略调整 品牌再定位（Re-positioning）并非权宜之计，而是企业必须时刻铭记在心的商业规则。这一理念是由“定位之父”特劳特和里斯提出来的。所谓再定位，就是对品牌重新定位，旨在摆脱困境、使品牌获得新的增长与活力。它不是对原有定位的一概否定，而是企业经过市场的磨炼之后，对原有品牌战略的一次扬弃。

那么，企业何时需要重新定位呢？主要有四种情况。

1.市场状况变化。宜家在欧美市场上是以“家居便利店”的形象获得巨大成功的，但进入中国后却被消费者视为“高档家具”。7年来，宜家只开了两家分店。为此，宜家于2006年对原来的高档形象进行了再定位，瞄准自己擅长的大众市场，希望扭转在中国市场销售量逐年递减的趋势。

2.原有定位不准确。万宝路最初定位是女士香烟，市场业绩极其一般，后来重新定位为男士香烟，并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，一举成为全球驰名的香烟品牌。

3.品牌形象衰老。品牌形象一旦老化，对品牌进行再定位是让品牌形象重新获得生命力的有效途径。2003年9月，麦当劳中国全面更新品牌形象，以时尚现代的价值观来重新阐释麦当劳的品牌理念。事实证明，麦当劳公司再定位之后，时尚年轻、充满活力的形象赢得了更多年轻人的青睐，公司赢利开始回升。

4.消费需求发生变化。宝洁公司刚进入中国时，旗下品牌飘柔最早的定位是二合一带给人们的方便，以及它具有使头发柔顺的独特功效。后来，宝洁在市场开拓和深入调查中发现，消费者最迫切需要的是建立自信，于是从2000年起飘柔品牌以“自信”为诉求，对品牌进行了重新定位。 在当今市场瞬息万变的竞争条件下，识时务者为俊杰，企业必须与时俱进，及时进行市场战略的调整。

再定位决策的实施：寻找平衡点 品牌再定位，不能想当然地盲目进行，不能仅仅关注品牌的发展，为了创新而创新，再定位推出时机更要合适，不能滞后也不能太超前，我们应该有一个平衡的观点，去评价顾客钟爱品牌的地方是什么，然后对品牌进行微调，直到想要的定位与产生结果的定位之间更加一致，再定位是扬弃而不是抛弃。我们不妨从以下几方面来对品牌进行再定位。

1.确定品牌需要重新定位的原因

品牌重新定位有多方面的原因，企业应重新认识市场，从产品的销售现状、行业的竞争状况、消费者的消费观念变化、企业的发展目标上来分析市场，是什么原因要求企业对品牌进行重新定位，企业应有明确的认识。

2.调查分析与形势评估

确定了重新定位的必要性以后，必须对品牌目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对消费者的调查，调查内容主要包括消费者对品牌的认知和评价、消费者选择产品时的影响元素及其序列、消费者对品牌产品的心理价位、消费者认知产品渠道及其重要性排序、消费者对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。

3.细分市场，锁定和研究目标消费群

细分市场有各种不同的细分方法和细分标准，但不管什么品牌，都会有它的目标消费群体，因而企业应根据消费者特点，将市场划分为不同类型的消费者群体，每个 消费者群体即为一个细分市场。

  重新定位的品牌应该针对哪个细分市场？企业应根据调研来的数据和产品的特点和优势，锁定自己的目标消费群体。 4.研究目标消费群，制定定位策略企业确定自己的目标消费群体以后，还必须对目标消费群进行进一步的分析，对目标消费群体的生活方式、价值观、消费观念、审美观念进行广泛的定性调查，以确 定新的定位策略。新的定位策略最好制定几个不同的方案，每个方案都进行测试，根据目标消费者的反应，来确定最好的方案。 5.传播与应用新的定位 企业定位策略确定以后，要制定新的营销方案，将品牌信息传递给消费者，并不断强化，使它深入人心，最终完全取代原有定位。企业制订营销方案应以新的品牌定位为核心，防止新定位与传播的脱节甚至背离。在现在的市场环境下，企业最好实施整合营销传播，让消费者通过更多的渠道接触品牌的信息，以强化对品牌的印象。

品牌再定位具体策略： 开拓品牌新天地 定位是企业对自身或产品的概念设计，是企业对消费者的一种理念传达，是企业希望消费者如何理解自身以及产品的概念，因而定位必须紧紧围绕企业自身以及产品来做文章，必须与企业、产品自身的固有特性相符合。品牌重新定位是企业经过市场风雨之后，在对自己和市场更深刻认识后，对企业原有品牌战略的一次扬弃，因而更应该注重策略选择。笔者以为，品牌重新定位可以有如下四种策略。

1.战略性再定位：改变价值模型 很多时候随着业务的扩展变化，原有的品牌定位无法满足新的需求（如新的顾客和新的产品），这个时候就必须对整个战略进行大的调整，也就是重新定义价值模型。

 以美国运通而言，在二十世纪八十年代以前其主要业务商务旅行金融服务，当时其价值系统是： 核心客户 成功的商家和旅行者 需求 卓越的服务、尊重和承认、全球通用、安全的网络 主要产品 赊账卡、TC和TSO 品牌承诺 上乘的服务（特殊的待遇）、承认和尊重（特殊的人群）、全球通用、安全可靠 然而到了八十年代中后期，运通的持卡人提出越来越高的要求，运通的产品也进行了不断扩展，运通的主要承诺也尝试在不断更新，这个时候其价值系统就重新定位为： 核心客户 高级的事业有成的商家和旅行者 需求 全球通用、食用或借计、有奖赏、安全可靠 主要产品 赊账金卡、通用卡、TC、蓝色信用卡、共同品牌、各种金融服务 品牌承诺 为有远见卓识的客户提供有偿服务、承认他们 成功的战略性再定位的例子还有强生和Lucozade，强生润肤产品原本是专门给婴儿使用的产品，为了拓展产品，强生将品牌的定位调整为“您可以拥有婴儿般的肌肤”，这样目标群就延伸到了那些梦想拥有婴儿般肌肤的人（主要是成年的女性）；Lucozade过去被认为是一种药性产品，公司通过重新定位推向注重健康的顾客特别是运动员，从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料。

2.逆向定位：创造全新的细分市场 在很多行业，提供同一类产品的大多数企业，都会不断扩充自己产品的价值点，不断为自己的产品增加新功能。这种现象不仅存在于零售行业和服务行业，在制造行业同样如此，比如在手机行业，手机的功能是越来越丰富，从一些个人助理式的功能的增加，发展到现在已经能够听收音机、拍照、听歌，将手机变成一个综合性的平台，固然是未来手机行业发展的方向和竞争的焦点，然而千军万马挤在一条技术创新的独木桥上，众多厂家最终胜出能有几个？尤其对于技术和资金实力较弱的本土企业。

 逆向定位可以提供一个创新方向：只保留通话和短信功能，将目标群体锁定在老人和中小学生上（也可以包括农村消费者），甚至可以再简化，对于老人这样的目标群体，只保留通话功能。听说已经有这样的手机面市。在本土，以如家为代表的商务酒店的快速崛起也是逆向定位典型的成功案例。 当然，逆向定位也不是单纯地减少功能就可以成功的。逆向定位的实施，往往意味着目标消费者的改变，企业要围绕着新的目标市场，做相应的产品调整和非核心技术范畴的创新。比如在手机一例中，以老人为目标消费者的手机就要变大（同行业趋势也相反），按键、屏幕、显示字体同样也要变大，原因不言而喻。

3.市场转向的重新定位：发现新的市场 许多时候企业原有的市场发生了重大变化，目标市场严重萎缩，而企业产品寻找新的功能诉求点又非常困难，此时企业可以循着市场变化的轨迹，进行相应的品牌市场定位调整，转向新的市场，以迎合市场需要。上世纪末，上海乐百氏少儿酸奶的成功转型就是典型的例子。

 上世纪90年代初，乐百氏在上海少儿酸奶市场上一枝独秀，公司产品也明确定位为少年儿童酸奶。从1995年开始，产品销售增长势头开始放缓，公司经过调查分析发现，出现这种情况的最主要原因在于乐百氏的目标消费群体人口剧减。乐百氏奶的主体消费群体是1~9周岁的孩子，随着人口出生率的降低，因而小孩数量急剧减少：1994年上海10周岁以下小孩人口为125.1万，到了1997年下降为94.96万，减少了24%。上海少儿酸奶市场大大缩减，而这是企业所无法控制的，再加上雪碧、芬达、美年达等饮料分流了一部分购买力，对乐百氏奶形成了极大威胁。

 面对市场的变化，公司通过分析发现，前几年的7周岁左右少年儿童现已长成青少年了，而这是一块很大的市场。于是公司在紧紧抓住原有市场的同时，对品牌进行了重新定位，提出了“大孩子，乐百氏也爱你”的市场定位宣传，获得了巨大的成功，销售额由1997年的5300万元一跃上升到1998年的7200万，增长了35.8%。 此外，在企业原来目标市场过小，难以满足企业发展需要时也可采用市场转向的重新定位策略。2003年，广东王老吉销售额从1亿多元突飞猛进到6亿，年增长率超过300%，这很大程度要归功于成美（广州）行销广告公司在对王老吉产品本身和市场进行了深入分析后所作的重新定位。

 王老吉自王泽帮于1828年创建至今已有近170多年的历史，一百多年来，“王老吉”在消费者心目中一直作为一种凉茶，是一种有药效的饮用品，由于去火功效显著，拥有较为稳定的顾客，特别是两广和浙江一带更是如此。但凉茶药性太凉，消费者又将“王老吉”视作药品，因而并不经常饮用，只是在上火过后才购买使用，这样就大大束缚了其发展。为了追求更大的发展，“王老吉”勇于打破既有的定位束缚，进行重新定位，推出“怕上火，就喝王老吉”的新的定位宣传，这样“王老吉”就从治疗上火的带浓重药性的产品变为预防上火的日常饮料，潜在市场范围一下子扩展，获得了巨大的成功。

4.沟通性再定位：改变形象系统 除了战略性再定位之外，还有一种再定位是沟通性再定位，也就是对品牌形象进行重塑。当品牌形象被认为是“老化的、僵硬的、保守的、甚至是傲慢的”时候，沟通性再定位就势在必行。比如肯德基和中国联通“变脸”及最近吉利汽车的“换标”。

改变形象系统常常有三种方法： 品牌标志的改变：和路雪经过全球范围内的调查发现，尽管旧标志已具备了较高的知名度，但广大消费者认为和路雪品牌缺乏人情味、过于冷漠而不时尚，不足以表达品牌和消费者之间的关系，所以将标志调整成红黄搭配的“双心”。品牌象征物的改变:美的通过调查后发现，美的缺乏亲和力，而且消费者也并不认可美的专业性，于是创造了象征物“美的熊”，以可爱的、有亲和力来演绎高科技。